☆ 薪酬體系設計的6個關鍵步驟
2022-08-20 07:08:24
在很多人眼裏，薪酬體系設計是(shì)件很難的事。其實， HR隻要把握住薪酬體系設計和優化的“六大法寶”，就等于掌握了薪酬設計的不二法門，設計出符合企業實際情況的薪酬體系也就并非難事了。在着手薪酬設計之前，一定要和高層管理者進行深入的溝通，确定薪酬設計/優化的目的、策略，并深入挖掘需要解決的問題。由于薪酬的特殊性、敏感性，在後期薪酬體系落地的過程中，常常會遇到很多困難和阻力。這就需要HR在前期準備和溝通中，提前預測可能會産生的問題和阻力，甚至要了解高層管理者對薪酬改革的決心、能接受的成本等等。前期思考越深入詳細，後期問題才會越少。否則，方案制訂出來，卻有可能無法實施或被束之高閣。
主要的薪酬策略包含薪酬總額策略、薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬差别策略、薪酬激勵策略、薪酬增長策略。就拿薪酬水平來說，各個企業的薪酬策略可能都不一樣，薪酬策略的選定和公司想達到的目的應該是(shì)對應的。崗位價值評估，是(shì)指在工作分析的基礎上，對崗位在組織中的影響範圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價 ,以确定崗位在組織中的相(xiàng)對價值。崗位價值評估主要是(shì)爲了評出不同崗位在企業裏的相(xiàng)對價值大小。在目前常用的薪酬體系中，企業支付薪酬的主要依據就是(shì)崗位價值。當然，由于企業所處的行業、發展階段等各有不同，相(xiàng)同崗位在不同企業中的相(xiàng)對價值也會不同。以研發技術爲核心競争力的企業與以銷售渠道爲核心競争力的企業，二者的技術崗位、銷售崗位在企業中的相(xiàng)對價值就不同。可見(jiàn)，崗位價值評估是(shì)建立在企業價值鏈及崗位工作分析基礎之上的。
對于大多數企業來說，薪酬水平往往要參考市場價格，才能始終保持競争力。所以，進行外部薪酬調查還是(shì)很有必要的。依據筆者的經驗，第三方專業機構是(shì)獲取外部薪酬數據最有效的渠道。在實踐中，很多企業出于成本的考慮，不願意花錢購買薪酬報告，更傾向于通過企業間的數據共享、公開信息（招聘廣告上的薪資信息）或應聘人員(yuán)的薪資來獲取外部薪酬信息。但(dàn)是(shì)，以上方式都因爲缺少薪酬結構信息而或多或少存在獲取信息不全面、數據不具有代表性以及無法獲知(zhī)薪資信息水平等問題。企業在購買外部薪酬報告時需要注意以下(xià)五個方面問題：第一，要了解清楚第三方機構的薪酬信息獲取來源。有的薪酬報告是(shì)根據招聘網站的崗位薪酬信息統計出來的，這就存在兩方面問題。一方面，來自招聘網站的崗位薪酬信息是(shì)由應聘人員(yuán)自己填寫的，往往存在虛高的可能；另一方面，崗位的薪酬範圍信息過于寬泛，比如月薪10000-15000、15000-25000、25000以上，這樣的薪酬範圍缺乏薪酬結構信息，不能獲知(zhī)薪資中包含哪些構成要素，基本工資占比，獎金/傭金/提成占比，是(shì)否有年終獎等。
第二，考慮到成本問題，企業無需将所有崗位的薪酬報告都購買下(xià)來。目前，第三方機構的薪酬報告大多數是(shì)以崗位數量定價的，HR可以挑選出企業的關鍵核心崗位或标杆崗位去(qù)購買薪酬報告。第三，第三方機構提供的崗位可能和企業實際崗位有出入，因此要仔細分析和比對崗位。崗位名稱相(xiàng)同，但(dàn)實際是(shì)不同的崗位；或者相(xiàng)同崗位，但(dàn)企業的崗位名稱和第三方機構的崗位名稱不同；也有可能對于同一崗位還需要再細分，尤其在研發技術崗位中，如研發工程師/軟件工程師，很可能還要細分爲初級、中級、高級等，才能獲得準确信息。
如果對标崗位不一緻，薪酬報告的數據就失去(qù)了參考價值。更爲嚴重的是(shì)，如果将某些崗位錯誤對标後還采用薪酬報告的數據，就會造成該崗位薪酬定位出現(xiàn)錯誤。第四，薪酬報告須是(shì)本地區、本市、本行業的，否則數據差異較大，沒有參考價值。第五，在購買薪酬報告前，最好向第三方專業機構要一份樣例報告，以便了解大緻内容。一份合格的薪酬報告包含崗位名稱、崗位簡要描述、行業、不同公司性質（外商獨資、合資、民營、國有等）下(xià)的薪酬分布（中位值、75分位值、90分位值等）、薪資構成。完善的薪酬報告還會按照學曆、工作年限等提供更爲詳細的信息。購買了薪酬報告後，如何将其應用于薪酬體系設計呢？這又(yòu)要談到薪酬策略了。一個以技術爲核心競争力的企業，想要在企業内實行混合薪酬水平策略，即技術崗位執行市場75分位甚至以上，其他崗位在50分位上下(xià)即可。那麽，HR拿到薪酬報告後，可以将目前的崗位薪酬與薪酬報告上的薪酬水平進行對比，看看本企業的薪酬與外部薪酬的差異，這種差異不隻是(shì)薪酬水平的差異，也可以分析出薪酬結構上的差異，再在企業可以承受的範圍内進行調整。
在實際應用中，外部薪酬是(shì)企業進行薪酬體系設計的重要參考對象，但(dàn)考慮到外部薪酬報告的準确性，即使是(shì)完全跟随外部市場的企業，也不應該完全依賴外部薪酬報告。大多數情況下(xià)，企業會将内部崗位價值評估和外部薪酬調查結合起來，既保證薪酬有競争力，又(yòu)考慮到企業内部的公平性。在進行薪酬體系設計時，除了确定薪酬水平這一重要問題外，HR 還需要考慮薪酬結構，比如是(shì)采用高彈性的薪酬模式，還是(shì)采用高穩定性的薪酬模式。在考慮薪酬結構時，首先要厘清兩個主要問題：一是(shì)薪酬由哪些部分構成，二是(shì)各部分占比多少。薪酬結構設計的前提是(shì)崗位劃分，一般來說，崗位性質不同，薪酬結構也會不同。常見(jiàn)的崗位劃分及薪酬結構設計方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮動（激勵）部分占比高 ；銷售序列，基本薪資占比低，常常采用傭金（提成）制；技術序列，除基本薪資外，常設置項目獎金、技術津貼；
完成以上幾個步驟後，HR需要将各個崗位、層級的薪酬最終确定下(xià)來。在實踐中，各個崗位、層級的薪酬會由各種各樣的薪酬表格來呈現(xiàn)。下(xià)面介紹一個比較好用的《薪級薪檔表》。在薪酬體系中，爲了便于管理，常常将薪酬劃爲不同等級——薪級。而爲了定薪、調薪，常常又(yòu)會設計不同的檔次——薪檔。二是(shì)層級之間的關系如何，即薪酬差異策略中采用高差距策略、平均化策略還是(shì)适度差别策略。
薪級表上的薪級主要體現(xiàn)崗位價值的差異，薪檔則體現(xiàn)同崗位的任職者在任職經驗、專業技能等方面的差異，并可用作薪酬日常調整。以外部薪酬數據爲主要參考的企業，表格上的薪級還會體現(xiàn)崗位市場價格的差異。在長期激勵員(yuán)工方面，結合員(yuán)工職業發展通道，薪級薪檔表也可以派上用場。薪級薪檔表可以有很多種表現(xiàn)形式，級差和檔差的大小，設置多少個薪級和薪檔，都可以根據企業實際情況來靈活确定。運用了前五個法寶，可以說已經完成了整個薪酬體系的框架，下(xià)面就需要将員(yuán)工薪酬套入新的薪酬體系中，來評估新的薪酬體系（方案）是(shì)否可行。如果是(shì)新企業，可以按照企業的年度人員(yuán)規劃（招聘計劃），測算下(xià)年度薪酬成本。第二步，考慮到員(yuán)工的接受程度，一般按照就近向上原則确定新體系下(xià)的薪檔。
員(yuán)工薪資超過所在薪級的最高檔時，按最高檔執行；員(yuán)工薪資低于所在薪級的最低檔，按最低檔執行。舉例來說，根據以上的薪級薪檔表，假設某員(yuán)工的崗位在新體系下(xià)定爲7級，目前薪資爲6500元，根據上述套檔規則，則新體系下(xià)執行7級3檔，月薪爲6700元。在實際操作中，企業也可以根據自身實際情況去(qù)确定薪酬套檔原則。将全體員(yuán)工按照新體系進行薪酬套檔後，就需要進行薪酬測算了。薪酬測算也是(shì)非常重要的步驟，因爲管理層需要根據套改測算結果來對薪酬方案進行評估。作爲管理者，要同時考慮企業承受能力和員(yuán)工接受能力。而HR就需要根據管理層的意見(jiàn)對薪酬方案、套改規則做出相(xiàng)應調整。實際上，這種評估和調整常要進行多次，才能形成最終方案。 一方面，要看員(yuán)工的薪酬變動情況，包括薪酬與市場分位線(xiàn)的偏離(lí)程度、薪資變化程度，尤其是(shì)關鍵核心崗位或重點關注的崗位序列；
一般來說，薪酬改革/優化的時機常選擇在企業業績上升期，而薪酬總額上升比例不高于企業經營業績的增長，最高不超過15%。當然，實際中也有可能企業的業績下(xià)滑甚至業務萎縮、虧損，遇到這種情況，HR就要根據企業薪酬設計的目的和策略來制定薪酬方案。一個比較完善的薪酬體系的落地，還需要相(xiàng)關配套制度的支持。比如，當薪酬中涉及績效、員(yuán)工職業發展時，就需要制定相(xiàng)關的辦法。另外，在薪酬方案落地時，考慮到改革壓力，爲了讓方案最終能圓滿落地，常常采用分步走的方法來爲薪酬改革獲取空間。
