8月26日，中國中化控股有限責任公司官網發布消息，甯高甯不再擔任董事長職務。
自1990年至今，甯高甯擔任過華潤集團、中糧集團、中國化工和中化集團四家央企的負責人。自32歲開始執掌華潤後，至今的32年裏，他“盤”的都是(shì)“巨無霸企業”。由此也能反映出，他擁有怎樣的經營能力。
在不同階段，外界爲甯高甯貼上不同的标簽，從“國企職業放(fàng)牛娃”“中國的韋爾奇”“中國摩根”到“紅色地産老兵”“救火(huǒ)隊長”。
《中國企業家雜(zá)志》新媒體發文稱，在企業家群體裏，甯高甯并非喜歡雄辯滔滔、對外傳道授業之人，卻依靠實幹擁有衆多粉絲；他奉行中庸之道，又(yòu)有豪爽快直的齊魯之風……
今天，我們就來回顧一下(xià)甯高甯在企業戰略、經營管理上的智慧。
戰略不是(shì)孤立的，是(shì)系統問題。戰略目标的确立是(shì)一個組織成熟發展的第一項成果。舉兩家企業例子：阿裏巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民币，而中國石化和中國移動都是(shì)不到2萬億人民币的市值。阿裏巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是(shì)中國人。騰訊的最大股東Naspers，是(shì)南非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右；阿裏巴巴的最大股東是(shì)軟銀，日本的，占30%股權，馬雲隻占7%-8%股權。我開玩(wán)笑說，這是(shì)典型的中國人打工打成首富。爲什麽會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資，從戰略來講，沒有人認識到這個公司的成長性和未來潛力。這不是(shì)賺錢問題，是(shì)戰略問題。在戰略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養業務和發展潛力，而不是(shì)不賺錢就趕緊賣掉，這講的是(shì)戰略形成的動力。毛主席在黃洋界問士兵，“往前看是(shì)什麽地方”？士兵說是(shì)茨坪。“再往遠看”？“是(shì)吉安”。“再往遠看”？“看不到了。”“那不行，我們一定要看到全中國看到全世界。”如果是(shì)今天有人說毛主席的這個話(huà)，我們不吃驚，但(dàn)那時候毛主席晚上估計都沒飯吃，手裏隻有幾十條槍的軍隊，但(dàn)他的戰略性、前瞻性，奠定了中國革命成功的基礎。這就是(shì)戰略形成的動力。我認爲，戰略根本上是(shì)增長和增長方式，戰略的起點是(shì)市場。德魯克提出，戰略就是(shì)通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。
戰略的根本是(shì)一種增長方式，我們用什麽樣的方式、什麽樣的路徑達成企業的增長。對于多元化集團而言，集團總部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成業務單元競争戰略。戰略思考十步法，具體包括如下(xià)10個步驟:
與戰略定位相(xiàng)吻合的其它戰略及資源配置；
每年中化集團都用十步法，把戰略過一遍，每年做預算前要回顧戰略，看一下(xià)戰略對不對，怎麽做下(xià)去(qù)，是(shì)不是(shì)不該做下(xià)去(qù)了。同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境，得到的結果不同，這是(shì)因爲團隊成員(yuán)、組織方式、體制效率不一樣。或者說，戰略一樣，執行不同，結果就不同。在企業裏，戰略和執行是(shì)最難處理的關系。建立在讨論戰略、宏觀環境、産業政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60-70%。因爲組織的聯系、人的聯系、資源的聯系，都會導緻戰略執行出現(xiàn)偏差。反過來，有的中層很能幹，基層非常有活力，最終也可能推動、補充和挽救戰略。完全看一個組織系統裏是(shì)怎麽來管理這個事情的。人是(shì)戰略和執行的最大連結點。企業的“企”字，是(shì)“人在上”，人是(shì)企業裏最核心的要素。中國人叫企業，外國人叫COMPANY，也是(shì)夥伴的意思，從中可以看出人在企業裏的關系。在企業管理中，有動力系統，也有承力系統。想不想去(qù)做，是(shì)有沒有動力系統；能不能做好，是(shì)有沒有承力系統。高層管理和中下(xià)層管理職責不同，越是(shì)戰略和宏觀的事情，越是(shì)高層的事情，這也是(shì)個系統，不斷地循環，不斷地自我更新。從戰略方向的調整，資源的獲取及配置，到團隊的組建及構架，目标預算及評估考核，再到産品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費(fèi)者及市場份額，戰略逐步與執行聯系到了一起。這個邏輯很清晰。如果企業選擇錯了行業，想通過經營解決很難。因爲是(shì)戰略性的選擇出現(xiàn)問題，必須得去(qù)創造新的戰略。市場決定戰略，戰略決定營銷。作爲戰略執行來說，這幾乎是(shì)區分好企業和壞企業的關鍵點。我在香港的時候，香港有兩家公司和記黃埔和新世界，當時這兩家公司很多業務都一樣，比如都做地産、電訊、港口、零售。20年後，新世界的股票(piào)還是(shì)10元，李嘉誠的和記黃埔已經漲得非常多了。業務一樣，市場環境也是(shì)一樣，體制上也沒有大的區别，爲什麽結果有這麽大區别？關鍵在用人上。我之前問過李嘉誠先生，爲什麽你做石油、做電話(huà)都能做得很好，恒基、新世界他們做地産還可以，但(dàn)其他業務不行？他開玩(wán)笑說，主要他會說英語。他白天在廠裏打工，晚上學習英文，因爲會英語，所以不怕外國人，請了一堆外國人給他工作，外國人的眼界超出香港人，做了很多石油、互聯網的投資。所以最重要的是(shì)用人，李嘉誠有用人的眼光，有全球戰略眼光，有對行業的判斷眼光。再來看其他香港公司，基本是(shì)家族式、朋友(yǒu)式、老臣子式的公司，這些公司發展的局限性很大。在企業裏，說到戰略，說到任何一個業務決策時，都要假設人的存在，假設人是(shì)有能力的。因爲人是(shì)所有其它管理行爲的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，再來說其他做事情的方法。但(dàn)我們的問題是(shì)，往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎麽做，但(dàn)等我們返回來才知(zhī)道，從能力到動力、到專業性都不夠，這就有問題了。所以說人是(shì)管理的起點，也是(shì)終點。“以人爲本”“人在上”“人本主義”，見(jiàn)物一定要思人，這實際是(shì)對管理的基本要求。一個組織，首先要尊重物質，但(dàn)也必須塑造精神。任何健康的組織都是(shì)這樣。如果看共産黨的曆史，拿《毛澤東文集》和《蔣介石日記》比一比，會發現(xiàn):蔣介石隻有物質、沒有精神，隻有瑣碎、沒有大局，隻有壓力和牢騷、沒有樂觀，不太局氣；毛主席舉重若輕，他也重視物質，但(dàn)是(shì)他更看重精神。在井岡山的時候，雖然當時可能飯還吃不飽，但(dàn)是(shì)，“我們一定要看到全中國看到全世界”。這就是(shì)在組織中物質性和精神性上的平衡，文化因素是(shì)最好的激勵，也是(shì)對人塑造過程中最重要的東西。組織的塑造必須有精神在裏面，我要講激勵，更要講精神。所謂精神，不是(shì)虛無缥缈的東西，使命、目标、戰略、執行、評價是(shì)和你的收入聯系在一起的，最後評價的時候，看有沒有實現(xiàn)你的物質和精神目标。如果沒有，又(yòu)開始了新的循環。人生就是(shì)不斷追索、探索、循環，這樣才能達到精神和物質的平衡。而真正有思想、有戰略、有信仰、有精神的企業也才會走得遠。
精神不是(shì)騙人的，不是(shì)虛無的，不是(shì)拿來做工具用的，你的信仰和你的事業是(shì)聯系在一起的。人天性愛自由，不希望别人來管。中國人相(xiàng)對來說組織性強一點，這從秩序來講是(shì)好事情，但(dàn)從創新來講不一定。在企業裏，首先要認爲你的每一個員(yuán)工，一定是(shì)一個很美麗的人。所謂美麗，就是(shì)認爲他一定是(shì)從品德到動機、能力上都是(shì)好的人。好人是(shì)在好的環境中成長起來的，不公平的環境裏出不了多少好的人，因爲人是(shì)有自我反應的，人心是(shì)對換的，你對我好，我對你好，這是(shì)一個基本規律。所以尊重人性、尊重個體，這是(shì)最基本的。大家說“江山易改，本性難移”，人是(shì)很難改變的，但(dàn)是(shì)組織性是(shì)可以改造的，組織的文化是(shì)可以塑造的，這讓每個人保留了自身的獨立性和主觀能動性以外，同時也能适應組織性，認同組織的統一目标，也有服從性，也有紀律性。尊重個性，也要塑造組織性，在企業管理裏這兩個要做到平衡。第三，要尊重教育和培訓，也要提高選拔管理者的能力。每個企業裏都有大量對員(yuán)工的培養教育活動。要把一個人培養成領導者，實際是(shì)很難的，有天分的人才能成爲一個組織的領導者。有的人可能培養不成領導者，但(dàn)他照樣是(shì)很有能力、很好的人，可以給組織作出很大貢獻，但(dàn)你不能把他的地方放(fàng)錯了。如果他的天分是(shì)一個技術人員(yuán)，或者是(shì)一個喜歡自由創造的人，你讓這個人當科學家可以，當校長問題就來了。所以在企業裏，經理人應該是(shì)選出來的，你必須很好地去(qù)度量、選拔、評價，而不是(shì)強行培養。這就是(shì)所謂尊重天性，不管大企業、小企業，都要尊重人天生的能力。一個人自身會有很多素質讓他适合某一類職務，選擇他會比教育他更重要、更有利。企業都有生命周期，兩年三年，五年十年，業績有月報、季報、年報，業績不好就換人，這是(shì)一般的思維。有哪個企業因爲很快換了CEO而獲得成功的？不多。有哪個企業不頻(pín)繁換人卻能獲得成功？李嘉誠是(shì)一個，他在公司做了60幾年，20歲創立公司，現(xiàn)在90歲了。還有世界上最好的船(chuán)公司馬士基航運公司，之前的掌門人90多歲去(qù)世。他生前爲公司服務了40多年，去(qù)世那天我剛好在丹麥，整個國家就像出了大事一樣，很多人來悼念他，包括巴菲特、任正非。這樣的例子還有很多，他們都是(shì)做了幾十年的人，成功的概率也是(shì)比較高的。作爲企業來說，肯定會有人說你老化了、不能創新了，但(dàn)反過來講，有哪些企業因爲三年換一個、五年換一個就搞好了？我的感覺，在企業裏換一個中層的人，前後就要浪費(fèi)四年時間。剛任命一個人，你不能第一年就換他。過了一年發現(xiàn)不太行，已經第二年了，不能馬上換，要找人，找到之後第三年換掉。新來的人又(yòu)要學習、熟悉一年。這四年下(xià)來，企業沒有很大進步，可競争對手已經走了很遠。所以選人很關鍵，選是(shì)第一位的，如果選的過程當中下(xià)的力氣比較大，他就會是(shì)一顆好的種子，這樣你給他更多時間去(qù)發揮就會好很多。企業裏面有個難題：什麽樣的人是(shì)好人？這幾乎是(shì)個世界範圍内的難題。很多人去(qù)GE學習過，我去(qù)學習的時候還是(shì)韋爾奇的時代，韋爾奇講4E：
Energy（活力）、 Energize（激勵）、 Edge（膽識和決斷）、Execute（執行力）。
後來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業、學習、創新和尊重人，重新解釋了他對企業人評價的要求和作用。
當然他把GE的戰略也轉變了，把GE過去(qù)并購、甚至金融爲主的業務，轉變成了需要更多的工程師，不需要更多的會計師的業務。爲什麽被換掉？外界認爲伊梅爾特沒有跟上數字化、互聯網經濟時代，雖然他一直非常努力地去(qù)跟，但(dàn)他沒有跟上這個時代，GE的市值、股票(piào)都很一般。
評價有很多标準，包括學習、激情、團隊、創新、敬業、廉潔……每個人都會說出不同的東西。
每個标準都可以打分，比如是(shì)否誠信、是(shì)否有擔當，從1分到10分打分，如果大家都是(shì)這個看法，就有一定的準确性在裏面。第二，如果不斷推動這些标準，讓大家覺得這個标準是(shì)企業追求的、推崇的，那麽大部分人就會去(qù)效仿、學習，這個标準慢(màn)慢(màn)就會起到作用。我認爲企業經理人70%是(shì)天生，30%是(shì)培養出來的。隻有他的性格、特點裏面有這些特質的人，才能被培養出來。對我來說，最難的是(shì)把管理者換掉，任命的時候要談話(huà)，換掉要說對不起，我比他還難受。當所有理念性、政策性、宏觀性東西有了以後，對人的判斷變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。标準分思想素質的标準和工作能力的标準，這個單子可以列得非常長。企業需要有意識地去(qù)修正、完善、使用、推動這個标準，這和執行戰略密切相(xiàng)關。談到标準，我以前寫了一篇文章《你行嗎(ma)？》，這裏面寫了134個問題，什麽人可以當經理？什麽人有資格做總經理？當時在公司裏引起了讨論。
2.你總覺得眼前的一切不夠好，你想改變它嗎(ma)？3.你心裏總有一團不滅的火(huǒ)要創建業務發展公司嗎(ma)？4.你不斷愛觀察愛學習愛研究對周圍的事物有不斷深刻的認識嗎(ma)？
如果不能以自嘲的方式承認錯誤、承擔責任，你就不能帶團隊。你必須和你的同事說：“兄弟(dì)，這事你做得不錯，是(shì)那天我做錯了，你幹得比我說得好。”隻有具備這些素質後，才可以嘗試去(qù)做企業經理，否則不可能在長久、持續的競争中讓團隊保持激情。守業型的經理喜歡管大公司，好像他天生就是(shì)當官的料，來了之後基本能穩住。
他也能做好職責，早九晚五，對人不錯，不貪污不腐敗，什麽會都開，發言按稿念，都挺好，沒問題，守住規模了。但(dàn)是(shì)守住就是(shì)落後，因爲别人進步了，市場進步了。
比如成本降低、出門記得關燈、吃飯便宜點、原料采購便宜點、産量提高、銷售費(fèi)用等等這些他都管，這是(shì)效率型的。
有的經理人建了新的工廠，當然也可能建錯了，但(dàn)是(shì)最起碼有發展的欲望。
他說，“你看競争對手那誰誰誰，又(yòu)提高産量了，又(yòu)投資了，人家又(yòu)建新廠了，我們必須得建，我們不建就落後了。”
這就屬于擴展型的經理人，沒有真正對行業提升革命性的轉變，但(dàn)是(shì)他也在發展。還有一種經理人會研究戰略轉型，特别是(shì)通過創新技術和行業轉型來發展公司，不斷有新的主意出來。
我們要進入什麽新行業？行業裏面怎麽轉型？要用到什麽新技術？商業模式能不能調整？是(shì)不是(shì)可以跟上社會、經濟發展的步伐？
當然不是(shì)隻做這個，下(xià)面的工作也是(shì)要做，包括穩定發展、效率提升、業務擴展、戰略轉型。在這種經理人眼中，不會做重複建設，不會打價格戰，一定有新的創新的東西出來，這是(shì)非常難得的經理。不光自己幹，全組織都在幹，全組織變成一個學習型、創新型、可持續發展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發展到業務專長的發展都非常完善，這是(shì)更少見(jiàn)的經理人。這就是(shì)經理人的五個層次，越高層次的經理人會對企業進步帶來越大的推動作用。
