★ 華爲的任職資格體系，培訓見(jiàn)效、員(yuán)工有驅動力、打造學習型組織
2022-11-29 07:11:37
一家上市科技型企業和我溝通内部導師培養的項目，抱怨說有很多崗位上員(yuán)工之間互相(xiàng)不認可，難分高下(xià)，一時不知(zhī)道選拔誰做導師。可想而知(zhī)，這類崗位一般都是(shì)非銷售類，因爲銷售人員(yuán)業績指标清晰明确可衡量，孰高孰低不用争論。在企業内，研發類和職能類崗位往往存在這個問題，考核标準難量化，晉升通道不明确，員(yuán)工專業度難衡量，難以區别員(yuán)工能力。在大多數公司，對員(yuán)工進行評估，一般都是(shì)采取績效（KPI）考核的方式，但(dàn)對于定性類指标無法精準衡量。我們看華爲怎麽做的。華爲對員(yuán)工的評價主要關注績效和實際工作中表現(xiàn)的能力，在上世紀90年代末期，華爲當時的内部職稱認定并不規範，基本上是(shì)拍腦袋決策。随着公司規模的擴大，研發人員(yuán)規模也逐漸擴大，這種随意的評定方式帶來的弊端越來越明顯，由于标準不明确，評定程序不清晰，不少研發人員(yuán)感到評定缺乏公平公正性，加上事後評定的方式，對研發人員(yuán)缺乏牽引性。1996 年-2001年間，建立開發了任職資格标準，并對員(yuán)工進行任職認證；2001 年開始将認證結果與人力資源其他模塊相(xiàng)結合，爲員(yuán)工的培養和選拔，爲晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要依據 ; 促進了工作的規範化、标準化，提高員(yuán)工的職業化水平。到現(xiàn)在過去(qù)20多年了，随着企業的發展和對于管理體系的優化，華爲的任職資格體系日臻成熟，對于組織和員(yuán)工能力提升起到了很大作用。标尺的作用不僅僅在于丈量，更關鍵的在于可以将目标進行拆解，拆解成标準單元。任職資格是(shì)對優秀績效表現(xiàn)的拆解，在組織内部公認的優秀員(yuán)工身上去(qù)拆解其成功要素，将這些要素勾勒成清晰可衡量的行爲刻度，形成牽引作用。有了清晰的标準後，員(yuán)工就有了可視化的目标方向，随時對标優秀行爲，複盤自我的進步空間，進行針對性的自我提升。資格認證打通了專業和管理晉升通道，通過标尺來評估員(yuán)工的能力級别，讓員(yuán)工看到未來，明确自己的職業規劃。用統一标準将人才的選育用留打通，可以更精準地招聘合适人才，設計合理的激勵措施，提升員(yuán)工工作積極性，并實現(xiàn)人崗适配。任職資格成爲管理者統一工作語言的工具，有利于管理者用此标尺識别員(yuán)工的優劣勢，及時給予員(yuán)工有效反饋和工作指導。任職資格體系同樣是(shì)一個培訓體系，培訓部門可以更深入地挖掘培訓需求，精準地匹配培訓内容和形式。更爲關鍵的是(shì)，任職資格中的行爲要求成爲訓後推動員(yuán)工在崗實踐的抓手。衆所周知(zhī)，培訓最大的挑戰是(shì)落地，而落地的本質是(shì)行爲改變。如果沒有行爲改變的要求和标尺，落地就是(shì)一句空話(huà)，而有了任職資格，學員(yuán)及其上級會對在崗實踐的要求了然于心并拉齊落地目标。學員(yuán)上級可以用此标尺來階段性評估下(xià)屬的練習效果，即促進了刻意練習，又(yòu)評估了培訓效果。長遠來看，任職資格體系有利于打造學習型組織，以認證促學習，公司構建清晰可觀察的行爲标準，會形成牽引作用，倒逼員(yuán)工關注個人能力成長。百度百科的解釋是(shì)：從稱職勝任角度出發，對員(yuán)工能力進行分等分級，以任職資格标準體系規範員(yuán)工的培養和選拔，建立員(yuán)工職業發展通道，牽引員(yuán)工不斷學習，同時爲晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。其主要包括任職資格标準，任職資格定級評價，任職資格調整與管理，任職資格落實與反饋。有些公司将任職資格标準分爲行爲、知(zhī)識、技能和經驗成果。也有專家建議(yì)分爲潛力、行爲和貢獻三個部分。華爲将任職資格标準分爲基本條件、資格标準和參考項三個部分。在該認證體系中，基本條件是(shì)作爲招聘和選拔時的入門門檻，而參考項作爲否決項，比如最近四次績效考核2個D以上降級，品德作爲一票(piào)否決項。因此這三項中需要評估的是(shì)資格标準，即行爲和知(zhī)識技能，知(zhī)識技能可分爲“專業知(zhī)識”、“相(xiàng)關知(zhī)識”、“公司知(zhī)識”和“專業技能”，知(zhī)識完全可以通過考試來評估，所以，行爲項是(shì)最需要解碼和評估的，同時行爲項同時體現(xiàn)着該員(yuán)工所要掌握的知(zhī)識和技能。比如管理者的資格認證中“每個月将公司目标拆解爲所在部門的目标，目标要在團隊内達成共識，并且清晰可衡量”，這個行爲中包含了指标分解、目标溝通、SMART等知(zhī)識和技能。這些即可以作爲培訓内容，也可以在資格認證時的重點考評内容。行爲是(shì)對其态度、素養、知(zhī)識、技能等多項要素的集中體現(xiàn)，又(yòu)會直接轉化爲其績效結果。因此構建任職資格體系最爲關鍵的是(shì)能夠精準提取崗位優秀員(yuán)工的典型行爲，将他們作爲标杆，構成“尺子”的刻度。通過任職資格體系的構建，爲員(yuán)工提供了明确的行爲标準，這是(shì)一種過程性的評估和指引體系，有人會認爲隻要能夠精确衡量員(yuán)工的績效結果就可以了，不用對員(yuán)工行爲過程進行評估。但(dàn)任職資格中的行爲标準實際是(shì)将優秀員(yuán)工的工作行爲進行了解碼，也有利于牽引員(yuán)工成長和發展，通過優秀行爲的刻意練習進而提升能力和績效。華爲對每個崗位華爲了5個級别，每個公司需要根據員(yuán)工規模和工作需要确定相(xiàng)應的級别數，要求是(shì)級别間要有區隔度，要有顯明的差别，包括能力要求、工作内容和目标要求等，如果很難區隔，建議(yì)可以适當減少級别數量。選取每個級别上的标杆員(yuán)工，要求是(shì)在其級别上是(shì)優秀代表，不能越級選取代表，比如一級中優秀員(yuán)工已經具備了三級員(yuán)工的能力和績效水平，那他就不能作爲一級員(yuán)工的優秀代表。對标杆員(yuán)工的日常工作任務和工作行爲進行分析，要求是(shì)每個工作任務是(shì)具象的工作，而非是(shì)一類工作的統稱，更不能是(shì)一項目标要求，比如“完成銷售業績”，就是(shì)一個目标要求，而非工作任務，要具體拆分員(yuán)工在完成銷售業績過程中的具體行爲。每個行爲都要有具體的輸出，如挖掘客戶需求，就有明确的輸出要求。要對每個行爲明确成功的具體标準，這包括頻(pín)次（時間）、做到什麽程度、輸出标準和證明方式等。如“每周末對銷售數據進行複盤，能夠找出優秀案例和待改進之處，發現(xiàn)新的銷售機會，證明材料是(shì)每周複盤紀要”。在每一項行爲中提煉員(yuán)工所需要具備的知(zhī)識和技能。如“能夠及時洞察市場機會，爲産品開發輸出優化建議(yì)”，這裏面就涉及到“行業信息”“産品知(zhī)識”“市場洞察”等知(zhī)識和技能。需要提醒的是(shì)，千萬不要寄希望于構建一個體系一勞永逸，任何一個系統都要是(shì)一個開放(fàng)系統，是(shì)一個不斷生長的系統，任職資格體系也不例外。其有效性要經受住時間和實踐的檢驗，同時要能夠滿足業務發展的需要，随着外部環境變化持續叠代。具體來看，階段性的績效考核結果都是(shì)任職資格體系叠代的參考項。如果績效不達标，要深入分析造成問題的原因，判斷是(shì)員(yuán)工能力問題還是(shì)其他原因，如經濟環境、市場變化、産品研發、制度流程等。如果是(shì)能力問題，仍然要深挖績優員(yuán)工工作中的優秀行爲，對比原有任職資格體系，對其進行補充優化。而其他員(yuán)工可以對照這些行爲查漏補缺，找到短闆，進行有針對性的能力提升。華爲的認證流程非常嚴謹，主要包括自評、上級評、考試和委員(yuán)會評四個環節。因爲這個認證要和崗級晉升直接相(xiàng)關，所以公司要設置專門的委員(yuán)會，保證公平公正公開，嚴肅認真，而非走過場；就像國家執法機關那樣嚴謹、客觀，對每一項評議(yì)都有據可依。如果流于形式，則相(xiàng)當于拆掉了人力資源工作的威信基礎，讓激勵措施失去(qù)效用，員(yuán)工從此不再積極提升個人能力。具體來看，績效成績達标和上級認可是(shì)參加更高一級資格認證的基本條件；參加測試是(shì)對所應具備知(zhī)識掌握程度的評價手段；評議(yì)是(shì)由委員(yuán)會評估員(yuán)工是(shì)否達到了相(xiàng)要求的行爲标準，員(yuán)工要提供相(xiàng)應的證據來證明自己的能力水平并已達到要求的行爲标準。
