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中國民營企業經營環境正經曆改革開放(fàng)以來最大之變局，外部環境中美貿易戰、新冠疫情等因素抑制了市場的高速增長，中國2022年2季度 GDP增速僅0.4%。市場增速放(fàng)緩的同時，疊加新興企業商業模式颠覆式創新、知(zhī)識型員(yuán)工比重大幅增加等因素，似乎企業随時遊走在破敗的邊緣，迷茫充斥着企業家群體。失敗的企業各有原因，成功的企業都有着共同的特性，在這個艱難的階段，依舊(jiù)有衆多一流企業脫穎而出，持續發育自身能力的同時逆勢增長。通過對衆多輔導過的細分領域頭部企業成功經驗的總結與提煉，這類企業存在兩個比較典型的特征：第一，解決了思想統一問題！通過企業頂層設計，明确了長期發展的願景及其之下(xià)判斷是(shì)非功過的原則體系，将組織與員(yuán)工凝聚成一個共創、共享、共有的共同體；第二，解決了利益統一問題！通過企業價值鏈的塑造，形成了全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值的正循環，有效的激發了人才活力。華爲更是(shì)将其寫入其《基本法》中，并将對知(zhī)識工作者的管理抽象出來形成所謂的“知(zhī)本主義”。
這裏，我們着重探讨如何構築企業價值鏈活動，通過利益機制的重塑真正形成利益共同體、事業共同體、命運共同體。
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價值創造是(shì)企業思考問題的原點，企業持續打勝仗是(shì)個人成功的前提。如果增長陷入停滞，那麽企業與個人之間必将陷入零和博弈！華爲在2002年第一次發生業績下(xià)滑時，内部也産生了較大的動蕩。企業無法完成價值創造，那麽個人的晉升、利益分配等機制都會失效，企業發展與人才激活也無從談起。完整的價值鏈活動實際上要回答三個問題：第一，價值如何創造，也就是(shì)做蛋糕的問題，我們到底怎麽把蛋糕做大，把企業做大，大家才有利潤可分，有利可圖。第二，價值評價，也就是(shì)切蛋糕，我們創造的價值如何去(qù)分配。第三，也就是(shì)價值分配的問題，分蛋糕的問題，切出來的蛋糕是(shì)否能準确的分配到每一個人的手裏。
圖1：企業價值鏈
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價值創造首先要定義什麽是(shì)價值。爲公司帶來營收的增長就叫創造價值嗎(ma)？利潤上的增長就是(shì)創造價值嗎(ma)？如何按此定義可能會帶來犧牲長期利益換取短期利益殺雞取卵的惡果。故此，定義清楚價值是(shì)我們要回答的第一個命題。定義價值實際上是(shì)完成企業事業理論構建的過程，既明确企業的使命、願景、價值觀、戰略、商業模式等，核心是(shì)回答清楚企業在整個産業鏈上處于什麽樣的位置，我們與利益相(xiàng)關者之間的關系與交易方式，這決定了我們怎麽定義企業價值。以京東來說，雖然同爲電商企業，但(dàn)京東與阿裏的發展邏輯截然不同，過去(qù)京東一直在積極構建其倉儲物流體系，包括近幾年也在航空領域發展了自己航線(xiàn)，我們通過它的财務報表可以發現(xiàn)，早期京東的現(xiàn)金流一直是(shì)比較充沛的，但(dàn)淨利潤卻多年呈現(xiàn)虧損狀态，如果從傳統的營業收入、淨利潤、投資收益率等指标去(qù)衡量京東，顯然無法稱其爲一流企業。
如何理解企業的商業模式呢？這裏我們通過魏炜、朱武祥先生《商業模式的經濟解釋》中所提出的理論來說明，商業模式回答的第一個命題就是(shì)企業定位問題，即與其他的企業有何不同，企業能夠在産業鏈上存活是(shì)因爲尋找到一個獨特的定位。第二個問題是(shì)，這個定位下(xià)業務系統如何設計，業務系統的本質是(shì)企業與産業鏈上的利益相(xiàng)關方交易内容、交易方式、交易結構等問題，看似領域相(xiàng)同的企業其業務系統可能大爲不同。以蘋果公司爲例，我們使用蘋果手機會發現(xiàn)上面有很多付費(fèi)的服務，如APP、遊戲、音樂等，其實這些産品與服務并不是(shì)由蘋果一個公司提供，蘋果隻是(shì)提供了一個開放(fàng)的數字化平台與接口，從研發環節上講，蘋果納入了很多外部的優質資源，通過開放(fàng)端口有效吸納外部人才解決了研發的問題；而有的企業可能是(shì)在研發端進行自主研發，每一個企業在業務系統上都會有所差異。商業模式回答的第三個問題就是(shì)關鍵資源與關鍵能力，以上述提到的京東來講，倉儲物流體系的管理能力成爲其構築護城河的關鍵能力之一，另外，其重倉模式下(xià)對現(xiàn)金流的極高要求使得财務管理能力也是(shì)關鍵能力之一，這與同爲巨頭的阿裏截然不同。商業模式回答的第四個問題就是(shì)盈利模式，在産品時代，盈利模式通常比較簡單，通過出售産品獲得産品售價和成本之間的差額。在互聯網時代就會愈加複雜(zá)，以微信爲例，大家都在免費(fèi)使用，那騰訊通過什麽方式賺錢呢？微信作爲一個免費(fèi)的入口，在我們進入這微信這個入口之後的廣告、金融服務、遊戲等系列環節成爲盈利的主要方式。商業模式的第五個問題就是(shì)現(xiàn)金流結構，以前幾年我們熟知(zhī)的小黃車爲例，其本質是(shì)金融企業，這一類企業盈利的方式并不是(shì)憑借租車，因爲租車顯然無法覆蓋他的成本，而是(shì)通過充會員(yuán)等方式在平台上的沉澱資金的應用獲利，本質上是(shì)一個金融企業。商業模式的最後一個問題是(shì)企業價值，企業價值就是(shì)通過什麽樣的方式進行變現(xiàn)，對于很多未上市企業來說，即可分配利潤的支取，對上市企業則有很諸多方式，這裏不再一一闡述。
百果園爲什麽這些年比較火(huǒ)？它解決了水果連鎖行業此前一直無法解決的核心問題——農産品的标準化。今天我們去(qù)超市買一個蘋果可能覺得很好吃，但(dàn)是(shì)明天再去(qù)則不一定能夠保持今天的口感，因爲農産品不像手機、電腦這樣的産品是(shì)非标品。那麽百果園如何解決這一問題？它在客戶的心智空間謀得“好吃的水果”這一定位，隻要在百果園買的，都是(shì)品質有保障的，味道和口感都是(shì)優良的，它謀得了這樣一個差異化的定位後，對它的業務系統提出一個比較大的挑戰——解決标準化問題。百果園首先把在前端面向客戶的産品分級、分類，A級是(shì)什麽标準，B級是(shì)什麽标準，每一級對應不同的價格，這樣把農産品做成标品，解決了規模化複制的難題。我們都知(zhī)道影響農産品品質最大的是(shì)種植環節，如何保證這一批蘋果和下(xià)一批蘋果的口感是(shì)相(xiàng)同的，那對于選種、澆灌等一系列動作就要标準化。百果園請了一批台灣的農業專家，從産品的種植、加工、運輸、存儲、銷售等一系列的環節來設定标準。通過這樣的方式，百果園把整個産業鏈打通了，不再是(shì)一家簡單的水果連鎖企業，而是(shì)構建一整套産業生态，實現(xiàn)從前端的種植到後端的銷售的全鏈條管理。百果園商業模式的成功的關鍵是(shì)搶占了“好吃的水果”這一獨特的心智空間，并從好吃的水果的“标準”制定，打通了産品、産業鏈、産業生态，形成了競争對手難以模仿的能力系統。
價值創造的第二個問題是(shì)對價值創造要素的思考，誰創造了企業的價值，在完成商業模式的設計後，誰在這個商業模式裏創造了更多的價值呢？什麽是(shì)價值創造的主要要素呢？爲什麽這個問題至關重要，實際上對價值創造要素的思考決定了企業剩餘價值的分配。我們經常聽(tīng)到“血汗工廠”富士康，我們不考慮倫理道德的因素，富智康的利益分配機制根源在于其商業模式——就是(shì)傳統的制造業，核心是(shì)制造環節。在這樣的商業模式之下(xià)，其核心資源和能力不是(shì)知(zhī)識型員(yuán)工，是(shì)資本！用以采購核心生産的大型設備的資本！因此提供資本的要素主體就是(shì)企業價值分配的核心要素主體。所以我們看到，富士康會做股權激勵麽？很少，因爲他把所有的利潤都留給了他的股東，股東就是(shì)資本的主要提供者，是(shì)在這個商業模式中主要的價值創造要素。
而對于華爲來說則不同，作爲一家高科技企業價值創造要素是(shì)凝聚知(zhī)識的知(zhī)識型群體。華爲能不能在通信行業，在5G取得領先的地位不是(shì)因爲有多少錢，采購了多少昂貴的設備，而是(shì)能否具備一批優質的高素質人才。這些對企業創造價值要素的主體就會對分配提出訴求，企業的價值是(shì)由我來創造的，我勢必要參與企業的決策和價值分享過程。那麽如何将剩餘利潤、在資本市場的增值反饋給員(yuán)工呢？華爲很早就開始做股權激勵，從90年開始就實行股權激勵。當然，起初華爲做股權激勵比較簡單，沒有增值權隻有分紅權。到2001年左右，華爲國際化擴張過程中在股權激勵上做了規範。到2008年公司爲解決老員(yuán)工躺赢、勞動所得與資本所得不合理等問題， 進一步提出飽和配股，即股權分配與職級挂鈎，每個職級有配股上限。到2013年的時候又(yòu)遇到了新問題，華爲發展太快，股份越來越少，股價越來越高，新員(yuán)工買不起，這時華爲提出時間單元計劃TUP。
價值創造的最後一個問題就是(shì)如何創造價值？主要包含三個層面的問題：第一個是(shì)公司的戰略管理系統。所構想的商業模式能否落地，就需要對市場進行洞察，華爲的“五看三定”背後既是(shì)對市場的機會、業績差距等進行分析，判斷企業是(shì)否有機會切入這個市場，其戰略意圖如何，最終落到業務設計形成企業的戰略規劃，并通過戰略解碼形成具體的硬仗，這個硬仗之下(xià)人才、組織、文化一系列的體系建設就有了導向，這個導向就形成了公司今年要做的幾件大事，并通過組織績效管理拆分到部門、中心分，部門的任務進一步再拆分就拆到每一個人身上。通過這樣方式解決了從大的商業模式的設想到小的行動。
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解決創造價值問題之後怎麽去(qù)評價，這個過程中，誰做的多，誰的貢獻大？我們需要對價值創造要素進行思考，有些主體提供知(zhī)識，有些主體提供資本，有些人是(shì)普通的勞動者，這就需要我們構建立體的評價體系。價值評價體系主要包括四個方面：第一，職位價值（背後是(shì)責任與風險的承諾）的評價，主要面向管理幹部，決定了承擔的責任到底有多大；第二，對能力的評價，企業建立人才發展通道後，進一步開發人才标準即任職資格标準，有了标準通過人才的盤點就可以區分什麽樣的員(yuán)工是(shì)初級，哪些人是(shì)中級；第三，績效的評價，将一名銷售放(fàng)在經濟高度發達的地區還是(shì)放(fàng)在偏遠的西藏、新疆這樣相(xiàng)對落後地區，他能實現(xiàn)的績效水平顯然是(shì)不一樣的。那我們怎麽解決績效評價的問題，就需要對績效目标進行科學設定并通過過程的管理、結果的反饋等有效控制；最後就是(shì)文化價值觀的評價，可能很多人會覺得價值觀是(shì)比較虛的，那什麽是(shì)價值觀？價值觀就是(shì)在一個企業裏我們怎麽看待事物，處理問題、矛盾的原則，這種對标準理解的差異是(shì)企業之間最大的差異。
圖2：價值評價體系
第一是(shì)職位評價體系。目前有很多較爲成熟的職位價值評估工具，具體操作是(shì)将企業裏的所有職位進行評價，例如，副總裁、總裁、部長、副部長等，有了評價之後人在職位上就會有一個基礎的範圍。
第二是(shì)能力評價體系。如何評價一個人的能力，一般通過四個方面，即經驗成果、能力、知(zhī)識和行爲标準對人的能力進行有效評價，所謂盤點就是(shì)把人與标準進行比較。
第三是(shì)績效評價體系。很多企業做績效評價不理想，其原因在于關注的都是(shì)績效管理中的考核評價，本質上是(shì)事後管理，但(dàn)作爲管理者來說，績效管理的過程更爲重要，下(xià)目标的時候要跟員(yuán)工溝通當月目标是(shì)什麽，可能遇到的障礙，需要提供的資源支持和幫助是(shì)什麽。在過程中也不是(shì)放(fàng)任員(yuán)工自己去(qù)開展相(xiàng)關工作，過程中的監控、糾偏尤爲重要。然後才是(shì)我們說的評價環節，這個月結束了對績效達成情況進行評價。績效評價要把一個人考“活”，而不是(shì)考死，每個月情況是(shì)多變的，員(yuán)工應該被評價爲A還是(shì)B，一方面應該跟标準、目标去(qù)比較，另一方面對員(yuán)工最終創造的價值進行溝通和衡量。績效評價不能簡單通過指标一個方式來解決，要對評價的過程進行溝通、協調、确認。第四是(shì)價值觀體系。評價員(yuán)工是(shì)否真正符合公司的價值觀。拿華爲來說，員(yuán)工會分爲幾類：不合格者即紅線(xiàn)以下(xià)那麽就要被警告甚至淘汰；早九晚五的普通勞動者；服從公司要求的奮鬥者；公司文化價值觀引領的超級奮鬥者。
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價值分配首先要想清楚公司可以分配的價值有哪些？很多企業分配價值都是(shì)從獎金、短期薪酬等角度去(qù)思考，從一個企業的綜合資源來看，可分配的範圍非常廣，将價值分配的内容抽象的可分爲：分權、分名、分利。分權可以理解爲，工作也是(shì)一種激勵。在互聯網行業，員(yuán)工的成長速度非常快，本科生畢業兩三年管理着一個小部門小團隊，這種快速的自我成長與價值實現(xiàn)相(xiàng)較于金錢有着更好的激勵效果。第二，分名，即榮譽激勵。對績效的要求，對價值觀的要求，很多人是(shì)超出預期的，對于超出的預期不一定要通過分錢這種方式。像華爲如藍血十傑等，通過榮譽來解決這樣的問題。最後就是(shì)怎麽分利，怎麽分工資、分福利、分獎金。
圖3：價值分配體系
短期薪酬主要與員(yuán)工所在崗位的責任和員(yuán)工能力相(xiàng)關，職位評價和能力評價決定了短期薪酬。這要求企業要将人才标準和薪酬放(fàng)在一個體系去(qù)思考。當一個員(yuán)工進入公司，通過崗位、通過能力進行評價，不管是(shì)工程師、經理還是(shì)副總裁都會對應一個範圍，這就是(shì)通常說的以崗定級、以級定薪。當完成盤點之後，我們就知(zhī)道如果這樣一個人是(shì)三級工程師，三級工程師的職級可能是(shì)七級，那七級對應的是(shì)一個短期薪酬分配的範圍。同時對人才能力的評價是(shì)動态的評價，今年完成第一次盤點之後，明年會不會有人能力成長了，會不會有人随着時間拉長被公司淘汰。通過持續的評價，能夠實現(xiàn)人員(yuán)能上能下(xià)，薪酬能增能減，人才能進能出。這就将短期薪酬與能力評價、績效評價關聯起來了。
圖4：人力資源各體系的連接機制
獎金不是(shì)和職位和能力挂鈎，獎金主要是(shì)分配利潤的增量，利潤的增量取決于最終的績效産出，因此獎金一般和最後的績效考核挂鈎。但(dàn)績效考核要和業務模式結合，過往很多企業可能采取比較粗暴的達到多少銷售額分多少錢，但(dàn)要和戰略和業務模式挂鈎，比如很多公司采取的場景化的業績提成，即将提成與公司的業務相(xiàng)關聯，設置不同的系數，例如：第一個是(shì)基礎系數，是(shì)爲了強調拓展某個行業或者某個産品，那麽就可以加大戰略産品的提點；第二個是(shì)場景差異系數，例如A産品可能在汽車行業應用，也可能在電子行業應用，也可能在航空行業應用，那公司今年重點發展哪個行業，就可以通過行業場景系數進行變化；第三個是(shì)盈利系數，取決于公司在商業構想中對盈利如何看待，在不同階段對利潤的要求不同，像華爲近期提出戰略上的變化-收縮規模，保障現(xiàn)金流，保障利潤，這樣的背景下(xià)對于盈利系數的設計就很重要。對于産品出售的價格，一般可分爲産品的目錄價、授權價、特批價等，可以在不同的價格基礎上設定系數。
圖5：場景化獎金方案設計
價值分配中不僅可以分錢還可以分權，也就是(shì)與幹部的、專業人才的選拔、晉升挂鈎。這種選拔和晉升取決于兩個關鍵點，第一能力，能否達到知(zhī)識、技能、價值觀等任職條件；第二績效，将幹部放(fàng)在這個位置上，是(shì)否能真正帶領團隊持續的打勝仗。這兩個關鍵的要素決定了能否在公司内分配權力。很多企業經常會遇到這樣的問題，員(yuán)工的過往能力評價好像是(shì)不錯的，但(dàn)這個人能否适應新職位并不清楚，因爲這是(shì)未來發生的，華爲等公司如何處理這種矛盾的？首先對所有人才的标準進行開發，包含專業序列和管理序列，然後根據标準進行評價，看人員(yuán)在九宮格什麽位置，對于績效高、能力高的核心人才進行優先提拔。解決了能力評價的問題後，設置試用期并用來判斷能否勝任，通常有兩次認證，第一次認證即人才盤點隻看員(yuán)工過往和曆史的能力标準是(shì)否符合，如果符合可競聘上崗，上崗後給員(yuán)工六個月的時間看是(shì)否能完成第一次競聘上崗承諾的業績目标，如果沒有達到則返回原崗位或有新的安排。
股權的分配有幾種典型的模式，包含虛拟股、金銀股等。這些模式的操作方式不同，那背後代表的是(shì)什麽？真正符合公司價值觀能夠持續創造價值的核心人才，是(shì)要納入法律層面的，分享企業未來的增量部分，比如在資本市場變現(xiàn)後從1元每股漲到5元每股，即中間有四倍的差價。
目前，很多企業股權激勵采取動态管理模式。以華爲爲例，通過TUP處理老員(yuán)工躺赢問題，其本質上是(shì)分利潤，原本應該分配給股東的剩餘利潤在分配前從會計角度計入成本或費(fèi)用，優先分給現(xiàn)在的員(yuán)工。具體操作是(shì)将先需要分配給員(yuán)工的利潤作爲虛拟股權激勵的池子，這個池子與常規不一樣的地方在于是(shì)動态的。比如原來分到了1000萬股，分一次管五年，第一年不分紅僅授予，第二年拿到對應分紅的三分之一，第三年拿到對應分紅的三分之二，第四年拿到全額分紅，第五年獲得當年的全額分紅和五年所對應的增值收益。通過這樣的方式，華爲進一步調整了員(yuán)工的資本所得和勞動所得。
